OPA La Polar mayo 2009

La Polar (LP) fue un caso de éxito notable y real desde 1998, cuando salió de la quiebra vía la entrada del fondo de inversión Southern Cross (SC). Aumentó sus ventas desde $ 89.000 millones en el 2000 hasta $ 325.000 millones el 2006, año en que el fondo vendió su participación. Las utilidades subieron desde $ 2.000 millones el año 2000 a $ 29.000 millones el 2006. Las acciones rentaron 270% desde su apertura a bolsa el 2003 hasta octubre del 2006.

En términos simples el problema de LP es su cartera de crédito y en particular los clientes morosos que fueron renegociados unilateralmente. La cartera de créditos reprogramados estaba bajo control hasta la venta de SC el año 2006, representando no más del 5% de la cartera total.

En mayo del 2009, SC lanzó una OPA para tomar nuevamente el control de la empresa vía la fusión con Supermercados del Sur (SdS). Esta última era una empresa sana recién adquirida por el fondo. Lamentablemente para los accionistas de LP, su directorio rechazó esta oferta. Esto gatilló la salida de los últimos 2 representantes del Fondo del directorio. ¿Por qué fue rechazada esta oferta y por qué la realizó SC?

Los motivos del rechazo de la OPA por parte del directorio no son claros, especialmente considerando que la gerencia debió estar en conocimiento del deterioro de la cartera morosa de la LP. A esas alturas las reprogramaciones automáticas representaban cerca de US$200 millones. Esta cifra era abordable por la empresa, pero claramente hacía demasiado favorable la OPA para los accionistas de LP en desmedro de SdS o SC ¿Por qué no trató o no pudo la gerencia convencer al directorio de las bondades de la oferta? Es posible que la gerencia quisiera seguir manejándola a su arbitrio y beneficio la empresa; les acomodaba ser “los controladores”, valga la redundancia, sin control.

Lo que está claro, es que SC lanzó una OPA a un valor demasiado conveniente ex post para accionistas de LP, cuya aceptación hubiese salvado a la empresa. Bajo el control y dirección de SC no se hubiese producido el descalabro del segundo semestre del año 2009, ni del 2010, cuando la cartera reprogramada llegó al 51% de la cartera total - US$750 millones-; ni menos la de abril 2011, cuando supera los US$1.000 millones. Esta OPA demuestra la buena fe de SC y prueba de que no conocían el “tongo”.

Los hechos anteriores, muestran que los directores hasta la OPA de mayo 2009 cumplieron su labor. Había algún nivel de deterioro de la cartera pero era manejable. El error de no aceptar la OPA les costó al menos US$1.000 millones a los accionistas de LP. Los directorios que ejercieron desde junio 2009 fueron un desastre y un ejemplo de descontrol. El 2010 había denuncias masivas en Sernac e incumplimientos de parte de LP de los acuerdos reparatorios alcanzados. Además, los índices básicos de gestión de la empresa -como EBITDA y cartera promedio- eran deplorables. El directorio que aprobó la FECU de marzo 2011, y el que luego colocó $60 mil millones en efectos de comercio una semana antes de la debacle, fueron negligentes. ¿Cómo se explica la expansión a Colombia en el estado que estaba la empresa?

Los responsables aparte de gerencia y directores, son la firma de auditoria, los clasificadores de riesgo y las corredoras de bolsa que seguían recomendando comprar la acción incluso en junio 2011. Debe aclararse si la SVS y la SBIF actuaron de manera diligente los años 2009 al 2011.

Los directores debieran comenzar por devolver lo cobrado en bonos y dietas, ya que no hicieron su labor. Por otra parte, las corredoras de bolsa que mantenían la recomendación de compra el 2011 debieran recomprar al precio del día 6 de junio de 2011 las acciones a sus clientes que mantenían en esa fecha.

Llama la atención lo poco profesional que fueron las AFP y los fondos mutuos por no haber detectado los evidentes problemas de LP, los que se inferían de las FECUs del año 2010 y de marzo 2011. ¿Deben reembolsar las administradoras a los fondos?

Paul Fontaine.

Columna publicada en Diario Financiero, 24 de junio de 2011.